Oliver Blume gibt anlässlich seines Abschieds bei Porsche auch emotionale Einblicke in seine Zeit bei dem Sportwagenbauer. Und er äußert sich zu seinem Gehalt als VW-Chef.
Der scheidende Porsche-Chef Oliver Blume sagt, was ihm in 13 Jahren Porsche am besten gefallen hat, legt dar, wie es bei dem Stuttgarter Sportwagenbauer weitergehen soll und der 57-Jährige Manager erläutert, warum es ihm um den Autostandort Region Stuttgart nicht Bange ist. Vom 1. Januar an konzentriert sich Blume auf seine Aufgabe als Volkswagen-Chef.
Herr Blume, vom 1. Januar 2026 an geben Sie Ihre Doppelrolle als Porsche- und Volkswagenchef auf und konzentrieren sich künftig auf die Leitung des VW-Konzerns. Wie wird sich Ihr Leben dadurch verändern?
Wir haben einen klaren Plan, wie wir den Volkswagen Konzern in herausfordernden Zeiten robust für die Zukunft aufstellen. Es gibt also auch künftig alle Hände voll zu tun. Natürlich war ich durch die Doppelrolle in den vergangenen drei Jahren zeitlich sehr ausgelastet. Sieben Tage die Woche – mit voller Leidenschaft und Verantwortung für beide Unternehmen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt gekommen, die Doppelrolle aufzulösen. Das gibt mir mehr Freiraum. Wir haben im Konzern in kurzer Zeit gute Fortschritte gemacht. Sichtbar und messbar. Darauf setzen wir auf und gehen noch intensiver in die Umsetzung unserer Strategie. Dieser Aufgabe widme ich mich nun vollständig in meiner Rolle im Konzern.
Was werden Sie künftig vermissen?
Vermissen werde ich in erster Linie die Menschen, die mir bei Porsche in 13 Jahren ans Herz gewachsen sind. Und die sehr enge Arbeit am Produkt – also die Autos auch im Detail selbst mitzugestalten.
Sie haben Porsche jetzt zehn Jahre lang geführt. Die aktuellen Schlagzeilen rücken in den Hintergrund, was in der Zeit auch gut gelaufen ist. Sind Sie heute stolz auf die Zeit?
Am meisten stolz bin ich auf die großartige Teamleistung. Die vergangenen zehn Jahre stehen für die erfolgreichste Dekade der Unternehmensgeschichte – bei Produkten, beim Motorsport und auch aus wirtschaftlicher Sicht. Die Rendite lag von 2015 bis 2024 pro Jahr durchschnittlich über 16 Prozent mit rund fünf Milliarden Euro Ergebnis. Und das trotz vieler Krisen: Diesel, Steuerverfahren, Corona, Ukraine, Halbleiter, Chinamarkt oder US-Zölle. Das im Team zu erreichen, spricht für einen enormen Kampfgeist. Wir haben über 100 neue Autos entwickelt und in den Markt gebracht, dafür über 1000 internationale Auszeichnungen erhalten. Den Anteil an weiblichen Führungskräften konnten wir vervierfachen und liegen jetzt bei fast 30 Prozent. Das ist kulturell in unserer Branche ein großer Schritt gewesen. Und wir haben in diesen Jahren mehr als 130 Millionen Euro für die Gesellschaft spenden können.
Und dennoch übergeben Sie nun kein gesundes Unternehmen, sondern räumen den Chefposten in einer schweren Krise…
Es war eine bewusste Entscheidung, dass ich dieses Jahr noch bei Porsche geblieben bin. Gerade wenn es stürmisch wird und ein Schiff in hohen Seegang gerät, wäre es das falsche Zeichen gewesen, als Kapitän von Bord zu gehen. Für mich war 2025 das intensivste Jahr meiner Porsche-Zeit. Und es war vielleicht auch das wichtigste. Porsche fühlt sich dem Standort Deutschland verpflichtet. Wir exportieren unsere Produkte zu 100 Prozent aus Europa und stehen vor zwei großen Herausforderungen: Zum einen ist der Luxusmarkt in China innerhalb weniger Monate zu über 80 Prozent eingebrochen und wird aus heutiger Sicht nicht zurückkommen. Zum zweiten belasten uns hohe Zölle in den USA. Beide Märkte zusammen stehen bei Porsche für mehr als die Hälfte des Absatzes. Wir haben reagiert, unser Geschäftsmodell neu ausgerichtet und Restrukturierungsmaßnahmen eingeleitet. Die erforderlichen Einmalaufwände – Rückstellungen, Investitionen und Restrukturierungskosten – haben wir bewusst komplett in diesem Jahr verbucht. Das wirkt sich massiv auf unser Ergebnis 2025 aus. Bereinigt um diese Einmaleffekte steht Porsche robust da.
Porsche hat im dritten Quartal rote Zahlen geschrieben.
Wir steuern in diesem Jahr unser Ergebnis auf null bis zwei Prozent Rendite. Wenn sie die Einmalaufwendungen herausrechnen, erhalten sie die tatsächliche Wirtschaftskraft des Unternehmens. Auf dieser Basis ist die Rendite weiterhin zweistellig, trotz der aktuellen Rahmenbedingungen. Wir hätten den Aufwand für die Neuausrichtung staffeln oder nach hinten schieben können. Das habe ich bewusst nicht getan. Mein Anspruch war es, Porsche geordnet an meinen Nachfolger Michael Leiters zu übergeben – im nächsten Jahr sehen wir finanziell einen deutlich positiven Trend.
Was macht Sie da so zuversichtlich? Die Probleme mit den USA oder China bestehen ja fort.
Das ist richtig. Diese Faktoren belasten die Rendite weiterhin. Gleichzeitig ist das Geschäft jenseits dieser Märkte robust. Aufgrund der aktuell nur geringfügig beeinflussbaren Rahmenbedingungen sind die historischen Porsche-Renditen heute nicht mehr zu erreichen.
Trotzdem verhandeln Sie gerade erneut ein Zukunftspaket mit den Arbeitnehmervertretern, das viele Sparmaßnahmen bei Porsche vorsieht. Es geht um Auslagerungen ganzer Betriebsteile, die Verlagerung von Forschungs- und Entwicklungsbereichen. Das heißt, dass die Steigerung der Rendite maßgeblich aus der Senkung der Kosten kommt?
Es geht um mehrere Bestandteile. Da wäre zum einen die ergänzte Produktstrategie. Dort helfen höhere Renditen der Verbrenner- und Hybridmodelle. Dazu kommt ein umfangreiches Effizienzprogramm aller Kostenarten – von den Entwicklungs-, Material-, Fabrik- bis zu den Vertriebskosten. Und schließlich verhandeln wir an einem zweiten Zukunftspaket. Das erste Programm umfasste neben Kostenreduzierungen auch den Abbau von 3900 Stellen. Allein die fehlenden Einheiten in China machen rund 25 Prozent der gesamten Porsche-Absatzes aus. Mit der Verschärfung der Situation durch die US-Zölle benötigen wir unterstützend zu allen anderen Aktivitäten ein erweitertes Zukunftspaket.
„Sparen, ohne Abstriche an der Qualität zu machen“
Wo sehen Sie das größte Sparpotenzial?
Es zählt jeder Beitrag. Die größten Hebel haben wir bei den Produkten über Varianz, Gleichteile und Materialkosten. Ohne dabei Abstriche in der Qualität zu machen. Personalanpassungen sind notwendig, weil wir Porsche auf absehbare Zeit mit einer deutlich geringeren Absatzstückzahl fahren.
Teil des Sparprogramms könnte beispielsweise eine Reduzierung der Azubizahlen sein. Auszubildende sind keine Großverdiener – warum steht das im Raum?
Wir schauen uns alle Kostenarten an. Wir müssen einerseits den Gürtel enger schnallen. Wir leisten etwa bei Porsche für dieses Jahr keine Sonderzahlungen und fangen beim Vorstand an, der in diesem Jahr keinen Bonus erhalten wird. Gleichzeitig hat so etwas wie das Weihnachtsgeld eine hohe Symbolkraft. Auch in der aktuellen Krisensituation stocken wir auf 100 Prozent auf. Am Ende zählt das Gesamtpaket aller Initiativen.
Viele Beschäftigte interpretieren es als mangelndes Vertrauen, dass Sie auch in der Einschränkung von Homeoffice ein Sparpotenzial sehen. Können Sie das verstehen?
Bei Porsche gilt derzeit die Regelung, dass bis zu zwölf Tage Mobiles Arbeiten pro Monat möglich sind. Das heißt, jeder Bereich kann sich individuell von 0 bis maximal 12 Tagen organisieren. Ich bin der festen Überzeugung, dass es das Mannschaftsgefühl stärkt, wenn sich unsere Teams persönlich begegnen. Das hat nichts mit Misstrauen zu tun. Es geht um Zusammenhalt, Kreativität und das Ringen um die beste Lösung. Persönlich halte ich einen Homeoffice-Tag pro Woche als Orientierung für eine gute Flexibilität bei gleichzeitiger Förderung der Teamkultur.
Welches Signal haben Ihnen die Mitarbeiter bei Ihren letzten Betriebsversammlungen in dieser Woche gegeben?
Ich habe zum Abschied in Leipzig, Zuffenhausen und Weissach eine große Wertschätzung gespürt. Darüber habe ich mich sehr gefreut. Es war sehr emotional. Als ich bei Porsche anfing, war ich für die Produktion verantwortlich. Deshalb habe ich speziell dort bis heute eine besonders enge Verbindung. Natürlich gibt es aktuell auch viel Unsicherheit, weil sich die Menschen im Unternehmen Sorgen machen. Das ist total verständlich. Wir hatten dazu eine gute und Porsche-typisch offene Diskussion. Und dabei habe ich auch gespürt, dass die Kolleginnen und Kollegen mit dem Herzen dabei sind – und bereit, gemeinsam anzupacken. Wie auf der Rennstrecke ist Porsche immer dann besonders gut, wenn das Wetter schlecht ist.
Wann wollen Sie die Verhandlung über das neue Paket abgeschlossen haben?
Es kommt nicht auf eine Woche oder einen Monat an. Qualität geht vor Geschwindigkeit. Wichtig ist, dass es von allen getragen wird. Im ersten Quartal 2026 sollten wir ein Ergebnis haben.
Inwieweit ist ihr Nachfolger Michael Leiters eingebunden?
Es gibt lockere Informationsgespräche. Die handelnden Personen beim Zukunftspaket von Seiten des Vorstands sind unsere Personalvorständin Vera Schalwig und Jochen Breckner als Finanzvorstand.
VW-Strategiechef Stefan Weckbach wechselt zur Mercedes-Tochter AMG. Viele sagen, er wäre auch ein guter Porsche-Chef gewesen.
Es ist immer schade, wenn ein Top-Kollege unser Unternehmen verlässt. Aber es zeigt auch, dass wir ihn gut ausgebildet haben. Ich freue mich für ihn und bin ihm sehr dankbar für die vielen Jahre guter Zusammenarbeit. Aus dem Sport kennen wir, dass solche Wege auch einmal wieder zurückführen können.
Alle großen Autohersteller und Zulieferer bauen in großem Stil Personal ab. Wie groß ist Ihre Sorge um den Automobilstandort?
Wir haben viele Jahrzehnte hinter uns, in denen es nur bergauf ging. Wir haben uns ein Stück weit in einer Komfortzone bewegt. Es muss jetzt darum gehen, einerseits die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, in hohem Maße innovativ zu bleiben und andererseits die benötigten Kapazitäten anzupassen. Der europäische Automobilmarkt ist heute um über zwei Millionen Einheiten kleiner als vor fünf Jahren. Hinzu kommt: wir haben viel mehr Wettbewerber im Markt und in einzelnen Segmenten dreimal so viele Produkte. Diesen geballten Druck spüren wir. Und dafür müssen wir uns in Deutschland intelligent aufstellen.
Und der Standort?
Wir haben in Deutschland alle Qualitäten, um erfolgreich zu sein. Die Motivation der Menschen, die Berufsausbildung und die Landschaft der Hochschulen, Forschungsinstitute und der Industrie. Gleichzeitig haben wir gerade von so vielen Seiten Gegenwind, dass wir in der größten Umbau- und Sanierungsphase in der Geschichte unserer Industrie stecken.
Was heißt das für die Beschäftigten des VW Konzerns?
Nur ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen ist auf Dauer ein sicherer Arbeitgeber. Konkret heißt das: Wir müssen weiter konsequent unsere Kosten senken – in allen Bereichen. Und wir müssen unsere Produktionskapazitäten marktgerecht anpassen. Mit den Arbeitnehmervertretern haben wir dafür Zukunftsprogramme für Volkswagen, Audi, Porsche und unsere Software-Einheit Cariad vereinbart. Unser Ziel bei der Marke Volkswagen in Deutschland ist grob gesagt, die Beschäftigtenzahl um knapp ein Drittel sozial verträglich zu reduzieren. Wenn uns das gelingt, schaffen wir gute Bedingungen, um langfristig Beschäftigung zu sichern.
„Heimische Firmen nach wie vor ausgezeichnet“
Zu den gleichen Bezügen?
Die deutsche Autoindustrie zahlt im internationalen Vergleich und auch mit anderen Industrien im Land mit am besten. Das haben wir uns über viele Jahrzehnte leisten können. Unser Lohn- und Gehaltsniveau in Deutschland ist aber teilweise nicht mehr wettbewerbsgerecht.
Da sind dann auch die Arbeitnehmervertreter gefragt. Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Betriebsrat und der IG Metall?
Unsere Sicht auf den Wirtschaftsstandort scheint mir deckungsgleich. Jetzt geht es darum, gemeinsam Lösungen zu finden, unseren Standort nachhaltig robust zu halten. Bei allen Einschnitten ist es wichtig, dass diese nachvollziehbar sind und von den Menschen getragen werden. Die Sanierung eines Landes unterscheidet sich nicht großartig von der Sanierung eines Unternehmens.
Im Land geht die Sorge um, dass Stuttgart im Zuge des Niedergangs der Autoindustrie das neue Detroit wird.
Ich glaube, das Gegenteil ist der Fall. Die Substanz und Qualität unserer lokalen Unternehmen – ich nenne nur die Großen wie Bosch, Mercedes und Porsche – ist nach wie vor ausgezeichnet. Jetzt geht es um Anpassung und Optimierung. Was wir brauchen, sind eine höhere Leistungsfähigkeit und andere Kostenpositionen. Mit diesen gewinnen wir mehr Flexibilität bei der Preisung unserer Produkte. Der internationale Wettbewerb hat enorm zugenommen, ist gerade auf diesem Feld brutal und nimmt auf unsere Kostenstrukturen keine Rücksicht. Eine Krise ist immer gut dafür, Strukturen und Prozesse in den Unternehmen zu verbessern.
Blume verdient künftig mehr Geld
Stuttgart und andere Städte in der Region müssen gerade ihre Ausgaben herunterfahren, weil Porsche und die anderen Autokonzerne nur noch einen Bruchteil der Gewerbesteuer von früher zahlen.
Nach dem Börsengang von Porsche sind die Gewerbesteuerzahlungen in der Region sehr stark angestiegen. Wir haben hohe dreistellige Millionenbeträge in die Region abgeführt. Davon hat die Region stark profitiert. Nun haben wir ein Jahr, in dem wir Porsche neu ausrichten. Das ist spürbar: wenn wir wenig verdienen, können wir nur wenig abführen. Aber Porsche ist dann so aufgestellt, dass in Zukunft auch wieder mehr Gewinne fließen werden. Davon wird unsere Region profitieren.
Welche Auswirkungen hat die Krise auf ihr soziales und kulturelles Engagement in der Stadt?
Wir stehen zu unserer Verantwortung und zu unserem gesellschaftlichen Engagement an unseren Standorten, insbesondere in Stuttgart. Zum Beispiel über die Ferry-Porsche-Stiftung. Daran wird sich auch nichts ändern.
Verdienen Sie künftig weniger, wenn Sie nur noch einen Chefposten bekleiden?
Grundsätzlich gilt: über die Vergütung von Vorständen entscheidet der Aufsichtsrat. Meine Vergütung betrug bislang 50 Prozent eines Porsche-Vorstandsvorsitzenden plus 50 Prozent eines Volkswagen-Konzernchefs. Da ich zu künftig zu 100 Prozent die Aufgabe des VW-Vorstandsvorsitzenden bekleide, wird die Vergütung künftig etwas höher liegen.
Laut Geschäftsbericht liegt das Gehalt eines Porsche-Chefs bei 50 bis 60 Prozent eines VW-Chefs. Demnach steigt Ihr Gehalt etwa um ein Viertel.
Zur Rechnung gehört ebenfalls, dass wir bei dem im Vorstand beschlossenen freiwilligen Gehaltsverzicht bleiben. Danach verzichtet der gesamte Konzernvorstand dieses und nächstes Jahr auf jeweils 11 Prozent aller Vergütungsbestandteile. Bis einschließlich 2029 bleibt es bei Kürzungen, die in den nächsten vier Jahren schrittweise auf 5,5 Prozent reduziert werden. Wenn wir Einschränkungen bei der Mannschaft erwarten, müssen wir als Vorbild vorangehen und als Vorstand ein klares Zeichen setzen.