Andreas Ronken kam vor zwölf Jahren von Mars zu Ritter Sport. Foto: Lichtgut/Max Kovalenko

Wer ist die Nummer Eins im Markt für Tafelschokolade? Ritter Sport und Milka liefern sich ein Dauerduell. Ritter-Chef Andreas Ronken spricht im Interview darüber, wie sich das mittelständische Familienunternehmen gegen die Konkurrenz der Süßwarenkonzerne behauptet.

Stuttgart - Er ist zwar kein Ritter’sches Familienmitglied, aber Andreas Ronken gehört trotzdem schon lange irgendwie dazu. Daher war es nur folgerichtig, dass er vor zweieinhalb Jahren den Chefposten bei Ritter Sport übernahm, nachdem sich der Gründerenkel Alfred Ritter aus dem operativen Geschäft zurückgezogen hatte. Im Gespräch mit unserer Zeitung verrät der 50-Jährige, welche Erfahrungen das Familienunternehmen aus Waldenbuch auf virtuellen und echten Feldern sammelt und wie es sich dabei von Rückschlägen nicht entmutigen lässt.

Herr Ronken, mit Sondereditionen wie Einhorn- oder VfB-Aufstiegs- Schokolade haben Sie zuletzt viel Aufmerksamkeit im Netz auf sich gezogen. Braucht ein Schokoladenhersteller heute eine große Social-Media-Abteilung, um erfolgreich zu sein?
Unbedingt, aber das „groß“ muss ich relativieren. Bei uns als mittelständischem Familienbetrieb besteht diese Abteilung derzeit aus drei Mitarbeitern in Vollzeit und einer Teilzeitkraft. Und die sind auch noch für die Kampagnen an den Bahnhöfen zuständig und betreuen unsere Homepage. Wir werden den Bereich aber personell aufstocken.

Sehen sie außerdem: Drei Fragen an Ritter-Sport-Chef Andreas Ronken im Video-Interview „Neulich im Newsroom“:

Wirtschaftlich ins Gewicht fallen die Sondereditionen nicht. Wieso sind sie dennoch wichtig?
Weil die klassische Werbung die Konsumenten immer weniger erreicht, müssen auch wir uns andere Wege und Kanäle suchen, um mit den Kunden in Kontakt zu kommen. Wenn wir Nutzer im Netz fragen, welche Schokolade sie wollen und welche Verpackung sie sich wünschen, stärkt das auch unsere Innovationsfähigkeit. Die Idee mit der Einhorn-Schokolade kam zum Beispiel aus unserer Facebook-Community. Als ich davon gehört habe, musste ich selbst erst einmal googlen, was es mit diesem Trend auf sich hat. Dann haben wir intern intensiv diskutiert, doch gerade die jüngeren Kollegen waren von der Idee begeistert.
Die Kunden waren es auch. Der Ansturm hat sie technisch an den Rand des digital Möglichen gebracht.
Wir hatten offenbar genau den Nerv der Zeit getroffen und wurden von der hohen Nachfrage überrollt. Innerhalb von wenigen Sekunden hatten wir 150 000 Zugriffe auf unseren Webshop. Das ist eine Dimension, wie sie Zalando oder Amazon im Weihnachtsgeschäft erreichen. Nach kurzer Zeit ist leider der Server zusammengebrochen. Wir haben daraus gelernt und digitale Kapazitäten nachgerüstet. Der jetzige Server wird bei extremen Zugriffen etwas langsamer, aber er bricht nicht mehr zusammen.
Im Netz gibt es nur einen sehr schmalen Grat zwischen einem Hit und einem Shitstorm. Die Lust wurde für viele Kunden, die leer ausgingen, schnell zum Frust.
Das ist vollkommen nachvollziehbar. Wir haben deswegen nach der zweiten Auflage der Einhorn-Schokolade, die genauso eingeschlagen ist, entschieden, die Aktion zu beenden und die eigentlich für den stationären Abverkauf in Waldenbuch und Berlin vorgesehenen 35 000 Tafeln an benachteiligte Kinder zu spenden.
Welche Sondereditionen planen Sie als nächstes?
Das verraten wir natürlich nicht vorher. Das zuständige Team macht sogar intern ein Geheimnis draus, sodass momentan nicht einmal ich weiß, was die nächste Überraschung sein wird.
Glauben Sie, dass der Trend zu ausgefallenen Rezepturen weiter anhält?
Die Welle der exotischen Zutaten ist schon wieder vorbei. Wir halten es eher wie ein gutes Restaurant: lieber nur zwanzig Gerichte auf der Karte, die aber alle wirklich hochwertig und eigenständig sind. Dazu haben wir vor sechs bis acht Jahren einen Prozess begonnen, in dem wir die Schokoladenentwicklung noch einmal komplett neu denken, um die vorhandenen Bestandteile noch ein Stück besser zu machen. Bei dieser Tüftelei müssen wir an die Ursprünge gehen, an die Rohstoffe wie Haselnuss, Milch, Zucker und vor allem an den Kakao. Wir müssen die Freaks der Schokolade sein. Nur so können wir uns gegen die Konkurrenz der Großkonzerne behaupten.
Die Deutschen schauen immer noch zuerst auf den Preis. Bei Schokolade galt ein Euro pro Tafel lange Zeit als obere Grenze. Wieso haben Sie ihre Preisempfehlung an den Handel zuletzt über diese Marke angehoben, für Sorten mit Nüssen sogar deutlich auf 1,29 Euro?
Weil Haselnüsse noch einmal deutlich teurer als Kakao sind. Wir haben vorher für alle Sorten den gleichen Preis empfohlen und mussten bei dieser Mischkalkulation auf der betriebswirtschaftlichen Seite hoffen, dass weniger Kunden zur Nussschokolade greifen. Das war so, als würde Volkswagen seine Marken Passat, Golf und Polo alle zum gleichen Preis verkaufen. Mit der Einführung der „Nuss-Klasse“ haben wir aber nicht nur die Preise erhöht, sondern nochmals die Rezepturen überarbeitet, mehr Nüsse reingepackt und die Sorten in Richtung mehr Genuss getrimmt. Eine neue Sorte mit Macadamia-Nüssen wäre anders gar nicht möglich gewesen. Wir sind damit ein hohes Risiko eingegangen, die Erhöhungen wurden aber von Händlern und Kunden akzeptiert.

Wieso Ritter Sport unter die Kakaobauern gegangen ist

Ritter Sport arbeitet schon seit vielen Jahren mit Kleinbauern in Nicaragua zusammen. Nun gehen Sie noch einen Schritt weiterund bauen ihren Kakao auf einer eigenen Großplantage in dem zentralamerikanischen Land an. Was hat sie dazu bewogen?
„El Cacao“ ist für uns ein Langzeit-Investment, das wir aus drei Gründen eingegangen sind. Erstens: Nachhaltigkeit. Wir beziehen bereits mehr als die Hälfte unseres Kakaos aus nachhaltigem Anbau, spätestens 2020 werden es 100 Prozent sein. Wir wollen zeigen, dass man eine Plantage unter wirklich humanen und guten Arbeitsbedingungen betreiben kann. Davon können sich Besucher auch selbst überzeugen. Wir sind da ganz transparent. Der zweite Grund ist die Qualität des Kakaos. Wir haben den ganzen Produktionsprozess unter Kontrolle und sind überzeugt, eine Qualitätserhöhung zu erreichen. Drittens wollen wir unabhängiger werden von den durch Spekulanten getriebenen und stark schwankenden Kakaopreisen an den Rohstoffbörsen.
Ist das ein Weg, den auch andere Wettbewerber gehen?
Ich glaube, es ist ein spezieller Ritter-Weg. Als Familienunternehmen setzen wir damit auf Investitionen, die sich vielleicht erst in zwanzig oder fünfundzwanzig Jahren rechnen. Das ist sicher nichts, womit man die Anteilseigner in einer Aktiengesellschaft glücklich machen würde.
Ist es schwer, ein Kakaobauer zu sein?
Wir haben damit gerechnet, dass wir Lehrgeld zahlen müssen. Und es gab wirklich viele Probleme. Vor allem El Niño und La Niña (besonders warme beziehungsweise kalte Meeresströmungen im Pazifik, Anm. d. Red.) haben uns mindestens ein Jahr im Zeitplan zurückgeworfen. Wir haben Hunderttausende kleine Bäume zu Beginn der Regenzeit gepflanzt, dann aber bis zu 40 Prozent davon wieder verloren, weil der Regen anderthalb Jahre lang ausgeblieben ist. Ältere Menschen im Land können sich nicht an so lange Trockenphasen erinnern. Auf der anderen Seite haben schwere Überschwemmungen die Straßen zerstört, die wir gebaut hatten. Die Effekte des Klimawandels sind am Äquator schon deutlich stärker zu spüren als hierzulande.
Wie weit sind Sie trotz der Schwierigkeiten?
Wir werden in diesem Jahr die erste Ernte einfahren und zwar von den ersten Pflanzen, die wir vor vier bis fünf Jahren gesät haben. Die Ernte wird allerdings noch sehr klein sein. Wir testen damit vor allem, ob der Kakao so gut geworden ist wie erhofft. In etwa vier Jahren wollen wir die erste Vollernte einfahren. Das wären etwa 30 Prozent unseres gesamten Bedarfs.
Wie sehen Ihre kurzfristigeren Prognosen aus und wie laufen die Geschäfte aktuell?
Wir sind beim Absatz momentan ungefähr auf dem Niveau des Vorjahres. Für das Gesamtjahr haben wir uns allerdings höhere Ziele gesetzt. Üblicherweise machen wir unser Hauptgeschäft im Herbst und in der Zeit vor Weihnachten. Daher sind wir zuversichtlich, um vier bis fünf Prozent im Vergleich zum Vorjahr zulegen zu können.
Ihr Umsatz hat sich in den vergangenen zehn Jahren in etwa verdoppelt. Täglich verlassen drei Millionen Tafeln Ihr Werk in Waldenbuch. Stoßen Sie nicht irgendwann an eine Kapazitätsgrenze?
Wir haben für diesen Fall vorgesorgt und vor vier Jahren ein neues Grundstück am Standort erworben. Dort können wir mit einer Vorlaufzeit von ein bis zwei Jahren eine weitere Fabrik bauen. Die Pläne liegen bereits in der Schublade.