Die Fusion von Sandoz und Ciba-Geigy zum Pharmariesen Novartis markierte einen tiefgreifenden Wendepunkt für die Region Basel.
Am 7. März 1996 gaben Sandoz und Ciba-Geigy in Basel den Zusammenschluss zu Novartis bekannt. Hinter dem Milliardendeal stand ein klarer Anspruch: Das neu geschaffene Unternehmen sollte global eine Führungsrolle im Pharmabereich einnehmen.
Der Plan damals: Alles, was nicht mehr zum Unternehmen passte, sollte abgespalten oder verkauft werden. Der Zusammenschluss war deshalb nicht einfach eine Megafusion, sondern ein Neubeginn. Vor 30 Jahren wollte man noch mit den drei Geschäftsfeldern Pharma, Agrarchemie und Ernährung in die Zukunft schreiten. Schon bald aber kristallisierte sich eine klare Fokussierung auf das Pharmageschäft heraus. 1996, als die Fusion von Sandoz und Ciba-Geigy beschlossen wurde, beschäftigten die beiden Unternehmen zusammen 144 000 Mitarbeiter. Diese Zahl zeigt die Größenordnung des Zusammenschlusses. Es wurde damals denn auch intensiv darüber spekuliert, ob aus zwei Basler Industriekonzernen tatsächlich ein schlagkräftiger neuer Pharmariese werden könnte. Denn es ist kein Geheimnis, dass Fusionen dieses Ausmaßes auch Risiken bergen: Machtkämpfe, lähmende Doppelstrukturen und mögliche Fehlentscheidungen.
Kosten wurden zum entscheidenden Faktor
Forschung wurde teurer und Kosten zum entscheidenden Faktor Der Entscheid zur Fusion erfolgte damals insbesondere aus strategischen Zwängen. Mitte der Neunzigerjahre konsolidierte sich die Pharmaindustrie. Der Wettbewerb wurde härter, die Margen gerieten unter Druck.
Einerseits drückten globale Abnehmer konsequenter auf die Preise, anderseits wurden neue Wirkstoffe und Medikamente in der Entwicklung immer teurer. Kosten wurden so vom Nebenschauplatz zur strategischen Kernfrage. Entsprechend war die Fusion eine naheliegenden Antwort auf neue Realitäten.
Dass damals die Idee eines Zusammenschlusses von Sandoz und Ciba-Geigy aufkam, war nicht Zufall, sondern Zeitgeist. Denn Ciba-Geigy stand unter Druck: Der Konzern war damals bekannt für eine starke Forschung, hatte gleichzeitig aber mit Rückschlägen zu kämpfen.
Sandoz schlanker aufgestellt
1995 wurde beispielsweise die Forschung an einem Schlaganfall-Medikament nach Problemen gestoppt. Und auch andere Wirkstoffentwicklungen liefen nicht nach Plan.
Im Pharmageschäft ist dies gefährlich: Denn wenn die Pipeline mit neuen Medikamenten schwächelt, fehlen später die Produkte und damit Umsatz. Entsprechend war Ciba-Geigy an der Börse deutlich tiefer bewertet als Sandoz, obwohl das Unternehmen nach Umsatz und Zahl der Angestellten größer war. Zudem belasteten die anderen Geschäftsfelder neben Pharma die Börsenbewertung von Ciba-Geigy. Sandoz dagegen war schlanker aufgestellt und hatte eine fokussiertere Konzernstrategie.
Wie verzerrt das Bild über die Medikamenten-Pipeline von Ciba-Geigy war, zeigte sich erst Jahre später. Von den zehn umsatzstärksten Novartis-Medikamenten im Jahr 2006 stammten rund 75 Prozent aus der früheren Ciba-Geigy-Forschung. Die Blockbuster Diovan, Glivec und Zometa erzielten zusammen rund zehn Milliarden Franken Jahresumsatz und hatten alle ihre Wurzeln in den Ciba-Geigy-Labors. Die Börse hatte also die künftigen Erfolge unterschätzt.
Klare Macht- und Rollenverteilung
Während die Gründe, weshalb Sandoz und Ciba-Geigy 1996 zusammenfanden, auf der Hand lagen, waren es vor allem zwei Faktoren, welche die Fusion schliesslich auch zu einem Erfolg werden ließen: Klare Machtverhältnisse und eine konsequente Umsetzung der Unternehmensverschmelzung. So erhielten Sandoz-Aktionäre 55 Prozent der neuen Novartis-Aktien, Ciba-Aktionäre 45 Prozent. Damit war implizit klar, wer im neuen Haus den Takt vorgab.
Im Tagesgeschäft war das der Sandoz-Manager Daniel Vasella, der Novartis-Chef wurde und die Umsetzung der Fusion verantwortete. Alex Krauer dagegen, der frühere Verwaltungsratspräsident von Ciba-Geigy, saß als Präsident des neuen Konzern eher am Ende des Tisches, behielt aber die strategische Übersicht. Diese klare Rollenverteilung nahm der Fusion das, woran andere Großdeals schon gescheitert sind: das Gerangel um Einfluss und Macht.