Daimler verkauft derzeit so viele Autos wie noch nie, die Gewinne sprudeln. Trotzdem ist Konzern- und Mercedes-Chef Dieter Zetsche nicht unumstritten. Im Interview mit den Stuttgarter Nachrichten reagiert er erstmals persönlich auf die Kritik.
Daimler verkauft derzeit so viele Autos wie noch nie, die Gewinne sprudeln. Trotzdem ist Konzern- und Mercedes-Chef Dieter Zetsche nicht unumstritten. Im Interview mit den Stuttgarter Nachrichten am Rande der Automesse in Peking reagiert er erstmals persönlich auf die Kritik.
Peking/Stuttgart - Herr Zetsche, Daimler hat sich zuletzt schwergetan in China, warum läuft es jetzt besser?
Wir sind später eingestiegen als unsere Mitbewerber, haben schnell aufgeschlossen, bevor dann der Einbruch kam. Größtes Problem waren die zwei unterschiedlichen Vertriebsgesellschaften: für die Modelle aus lokaler Produktion und aus dem Import. Die haben sich gegenseitig Konkurrenz gemacht. Auch das Marketing war nicht optimal. Seit der Einsetzung von Hubertus Troska als China-Vorstand und der Zusammenlegung der zwei Gesellschaften kommen wir immer besser in Schwung. China muss man aus China heraus steuern, nicht aus Stuttgart.
Das Wachstum im ersten Quartal war stark. Was wollen Sie in diesem Jahr in China erreichen?
Nach 238 700 Autos im Jahr 2013 wollen wir 2015 in China über 300 000 Autos verkaufen. In diesem Jahr haben wir das Problem, dass wir weltweit nicht durch die Nachfrage, sondern durch die Kapazität gebremst sind. Im nächsten Jahr starten wir dann in China zusätzlich mit der Produktion unseres kompakten Geländewagens GLA.
Das Concept Coupé SUV, das Sie hier vorgestellt haben, ist auch auf den chinesischen Markt zugeschnitten. Könnte dies in Zukunft lokal produziert werden?
Da das Coupé auf der M-Klasse basiert, wird die Produktion 2015 in Tuscaloosa, USA, anlaufen. Im Moment produzieren wir in China die E-, C- und GLK-Klasse sowie ab 2015 den GLA.
Derzeit brummt das Geschäft überall, anders als noch vor einem Jahr. Was sind die Gründe für den schnellen Aufschwung?
In der Automobilindustrie sind die Produktionszyklen nun mal sieben Jahre lang. Wir waren in einer Umbruchphase. Jetzt haben wir wesentliche Teile des Programms mit den Kompakten, der neuen S-Klasse und der neuen C-Klasse so aufgestellt, wie ich mir das vorstelle. Wir haben bei Mercedes-Benz wieder eine Topqualität und auch an der Kundenzufriedenheit haben wir gearbeitet. Alles, was das Gesamtangebotspaket für unsere Kunden verbessert, haben wir umgesetzt, und die Steigerung der Verkaufszahlen ist eine zwangsläufige Folge.
Das Programm „Fit for Leadership“ soll bis Ende 2014 zwei Milliarden Euro sparen und kommt besser voran als gedacht. Das schreit nach einer Neuauflage im Jahr 2015 . . .
In unserer Industrie können die Preise der Modelle kaum erhöht werden, Produkte müssen aber ständig verbessert werden. Das liegt an gestiegenen Kundenwünschen, aber auch an strengeren Auflagen beispielsweise beim Thema Emissionen. Letztlich können wir das nur durch Produktivitäts- und Effizienzsteigerung kompensieren. Besser als eine Folge von Sparprogrammen ist aber, wenn die Mitarbeiter genauso begeistert Kosten sparen wollen, wie sie neue Autos entwickeln.
Auch bei der Kooperation mit Renault/Nissan geht es ums Sparen. Wo sehen Sie die Grenzen der Zusammenarbeit?
Wichtig ist, dass der Kunde ein originäres Markenerlebnis hat. Das geht vor allem über das Aussehen und die Qualität des Innenraums sowie den Innovationsgehalt des Fahrzeugs. Der gemeinsam mit Renault entwickelte Motor für die Kompaktklasse wurde von viel mehr Kunden gewählt als prognostiziert.
Der neue Viersitzer-Smart basiert auf dem Renault Twingo. Der erste Anlauf war grandios gescheitert, warum soll es diesmal besser laufen?
Zunächst einmal basiert der Twingo auf dem Konzept des Smart. Der erste Smart Forfour war eine Kooperation mit Mitsubishi und nicht wirklich ein Smart. Jetzt ist das anders, wir haben zwei echte Geschwister: kompakt und mit viel Raum im Innern. Bei der ersten Generation war der Preis auch zu hoch angesetzt. Nach einer Korrektur hat er sich in der späteren Phase ganz gut verkauft. Den neuen Smart werden wir so positionieren, wie es dem Markt entspricht. Wir sind zuversichtlich, dass er ein Erfolg wird.
Auch wer viele Autos verkauft, erzielt nicht zwangsläufig eine gute Marge. Wie wollen Sie in Zukunft an die Konkurrenz von Audi und BMW herankommen?
Wir wollen mittelfristig eine Rendite von neun Prozent für den Konzern: zehn Prozent für Pkw, acht Prozent für Trucks, sechs für Busse, acht für Vans, 17 für die Finanzsparte. Bei Financial Services haben wir das Ziel erreicht, in den anderen noch nicht. Das vergangene Quartal war zwar so gut wie noch nie in der Geschichte von Daimler. Klar ist aber auch, dass die Mitbewerber auf der Pkw-Seite noch ein bis zwei Prozentpunkte (Rendite) mehr machen.
Können Sie den Rivalen Audi denn zumindest beim Absatz in diesem Jahr überholen?
In China verkauft Audi deutlich mehr als wir und wächst auch weiter schneller. Wir verkaufen zwar in den USA deutlich mehr, aber China ist der viel größere Markt. Audi hat hier 20 Jahre früher angefangen. Das Ziel, 2020 vorne zu sein, bleibt bestehen.
Die Produktion wandert zunehmend in die Märkte, ein Beispiel ist die neue C-Klasse, die auf vier Kontinenten produziert wird. Gibt es Modelle, Stichwort S-Klasse, die exklusiv aus Deutschland kommen müssen?
Da gibt es sicher kein Dogma. Mit Ausnahme der M-Klasse findet in den Auslandsstandorten Zusatzproduktion für die einzelnen Modelle statt. Auch wenn wir von der S-Klasse momentan mehr verkaufen als Audi A 8 und BMW 7er zusammen ist es natürlich kein Massenmodell. Es wäre deshalb nicht sinnvoll, die Produktion auf zwei Standorte zu verteilen.
Sindelfingen als Standort gesichert
Ist es umgekehrt denkbar, dass nach der C-Klasse weitere Modelle aus Sindelfingen abwandern?
Dafür gibt es derzeit keine Pläne. Ich halte es nicht für entscheidend, welches Modell in einem Werk gebaut wird. Wichtiger ist, dass wir eine langfristige Strategie für einen Standort haben, die auch auf lange Sicht die Beschäftigung dort sichert. Diese Sicherheit kann ich Sindelfingen geben, auch wenn wir dafür den Standort, was die Wettbewerbsfähigkeit angeht, voranbringen müssen.
Wie schwäbisch ist Daimler für Sie eigentlich noch?
Ich sehe den Konzern in erster Linie als deutsch. Es gibt eine Übereinstimmung von Eigenschaften, die man dem Fahrzeug zuschreibt, die man aber auch dem Land und dem Volk zuschreibt. Das deutsche Wirtschaftswunder etwa wird verbunden mit Marken wie Volkswagen und Mercedes. „Made in Germany“ ist ein Qualitätssiegel. Natürlich müssen wir in der ganzen Welt tätig sein, aber der Charakter der Marke, des Produkts und des Unternehmens ist sicherlich deutsch.
Viele Werke sind in den kommenden Jahren mit einer Pensionswelle konfrontiert. Bekommen Sie in Zukunft noch ausreichend Fachkräfte?
Ganz sicher wird es ein großes Problem für den Standort Deutschland geben. Das ist ein Thema, das auch uns bewegt. Allerdings sind wir heute noch nicht betroffen. Wenn wir 300 Leute suchen, bekommen wir immer noch 15 000 Bewerbungen. Da ist es heute für den Mittelstand oder die Universitäten deutlich schwieriger, Fachkräfte zu finden.
Sie arbeiten auch an der Verjüngung der Kundschaft und neuen Vertriebswegen. Wie kommt ein Mercedes in Zukunft zum Käufer?
Wir wollen vor allem jüngere Kunden dort abholen, wo sie sind. Und das ist eben nicht immer der Händler in einem abgelegenen Industriegebiet. Unser erster Online-Shop in Hamburg läuft sehr gut, wir gewinnen da viele junge Interessenten für die Marke. Es wurden auch schon Autos per Mausklick verkauft. Allerdings ist der Händler hier wirtschaftlich genauso eingebunden wie sonst auch. Konflikte zu schaffen wäre kein guter Weg.
Zu diesem Konzept gehören City Stores in den Innenstädten unter der neuen Marke Mercedes Me . . .
Die neuen Stores sollen Ereignisstätten sein, in denen man auch was essen oder trinken kann und der Kunde sich darin wohlfühlt. Die können in einer Fußgängerzone entstehen, aber auch vorübergehend in einem angesagten Szeneviertel. Auf großen Bildschirmen lassen sich die Modelle virtuell erfahren und auch Probefahrten vereinbaren. In Tokio haben wir bereits etwas Ähnliches mit einem In-Restaurant gemacht. Die jungen Leute standen Schlange. Jetzt wollen wir das Konzept vereinheitlichen und bis 2020 von 20 Standorten auf 40 ausdehnen und die vorhandenen anpassen.
Vor einem Jahr mussten Sie noch viel Kritik einstecken. Empfinden Sie angesichts der aktuellen Entwicklung eine gewisse Genugtuung?
Ich bin seit langem überzeugt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. In der Autoindustrie lassen sich Dinge nicht von heute auf morgen verändern, da muss man auch mal einen langen Atem und Steherqualität haben. Jetzt erfolgreich zu sein ist für mich die Bestätigung unserer Arbeit.
Hat es Sie geärgert, dass bei der Hauptversammlung in Berlin eine Diskussion um die Doppelfunktion als Konzern- und Mercedes-Chef aufgekommen ist?
Dafür kenne ich die Mechanismen zu gut. Wenn ein bestimmter Aktionärsvertreter Aufmerksamkeit sucht, reibt er sich lieber an einem großen Namen als an einem unbedeutenden. Die Diskussion ist aber absurd. Kein Chef eines Autokonzerns würde die Verantwortung für die Pkw-Sparte ablehnen, weil es eine zu große Belastung wäre. Ich habe noch nie den Vorschlag gehört, dass der BMW-, der VW- oder ein anderer Automobilchef die Führung der Kernmarke abgeben sollte.
Es bleibt also bei dieser Doppelfunktion?
Ja, so ist es.
Neulich haben Sie die Rente mit 63 kritisiert. Wenn Ihr Vertrag 2016 ausläuft, sind Sie 63 Jahre alt, wollen Sie weitermachen?
Ich bin jetzt im vierten Monat meines neuen Vertrags – und es ist unsinnig, zu diesem Zeitpunkt schon über den nächsten Vertrag zu reden. Ich mache meinen Job, ich glaube, nicht ganz erfolglos. Das ist alles, was ich dazu sagen kann. Der Aufsichtsrat und ich machen sich natürlich auch darüber Gedanken, was passiert, wenn morgen ein Stein vom Himmel fällt und ich diesen Job nicht mehr machen könnte.
Wer käme dann zum Zug?
Wenn man den Namen nennen würde, dann wäre der in einem halben Jahr verbrannt.
Der scheidende Betriebsratschef Erich Klemm hat im Gespräch mit unserer Zeitung eine Verjüngung des Vorstands gefordert . . .
Mercedes wird mit Ola Källenius, Markus Schäfer und Klaus Zehender von drei Managern in den Vierzigern geführt; hinzu kommen Frank Lindenberg mit gerade fünfzig sowie Thomas Weber und ich – zwei um die 60 –, das ist eine Mischung mit viel frischem Geist, die kaum ein anderes Unternehmen so vorweisen kann.