Unternehmensberater „Filialen waren für Schlecker wie Kinder“
Anne Guhlich, 09.07.2012 11:00 Uhr
Foto: dapd
Stuttgart - Timo Renz, Fit-for-Future-Projektleiter, und Norbert Wieselhuber, Chef der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner, sagen, warum Schlecker nicht zu retten war. Und was die Branche von der Pleite lernen kann.
Norbert WieselhuberStN
Herr Wieselhuber, warum ist es Ihnen nicht gelungen, bei Schlecker das Ruder herumzureißen?
Wieselhuber: Als wir im Juli 2010 ins Unternehmen kamen, war es fast schon zu spät. Außerdem wollte Anton Schlecker nicht, dass wir die Finanzierung unseres Konzepts selbst in die Hand nehmen. Stand bei unseren Lenkungsausschüssen die Frage nach der Finanzierung der Restrukturierung auf der Tagesordnung, hat Herr Schlecker diesen Punkt gestrichen.
Mit welcher Begründung?
Wieselhuber: Dass dies eine Familienangelegenheit sei. Wenn nur noch wenig Sprit im Tank ist, schafft man zwar noch ein Stück der Strecke, doch irgendwann bleibt man stehen.
Timo Renz StN
Zumal die Zahl der Insolvenzen wieder steigt.
Wieselhuber: Weil die Banken bei Krediten immer knauseriger werden. Sie müssen ihre Kernkapitalquote erhöhen. Außerdem gibt es genügend Unternehmen, die von der letzten Krise noch geschwächt sind. Sie konnten sich gerade noch über den Aufschwung retten und gehen jetzt in die Knie. Bei vielen Unternehmen liegen die Auftragseingänge im ersten Halbjahr deutlich unter den Erwartungen. In den kommenden sechs Monaten werden wir eine steigende Zahl an Insolvenzen registrieren. Aber auch unabhängig von Krisen sollten Firmen regelmäßig einen Unternehmens-Tüv machen. Denn wenn sich ein Unternehmen erst einmal in einem lebensbedrohlichen Zustand befindet, kann man das Ruder nicht mehr so schnell rumreißen.
Renz: So war es bei Schlecker. Obwohl uns auch viel gelungen ist: Die neuen Läden waren wettbewerbsfähig, wir hatten dort bis zu 30 Prozent mehr Umsatz als vorher. Die Kunden kamen zurück. Anfang 2011 konnte die Marke sogar zum ersten Mal wieder ihr Image um einen halben Prozentpunkt verbessern. Es schien, als sei die Talsohle erreicht. Wenn man pro Jahr 1000 Läden umgestellt und dies mit einem entsprechenden Marketing begleitet hätte, wäre die Kehrtwende gelungen.
Ihr Konzept sah vor, dass Schlecker 2012 wieder schwarze Zahlen schreibt. Stattdessen brach das Unternehmen zusammen.
Renz: Weil unser Konzept nicht zu Ende gebracht worden ist. Wir wollten, dass es bis 2012 rund 1500 neue Läden, ein entsprechendes Marketing und andere Sortimente gibt. Doch im Frühjahr/Sommer 2011 fing Herr Schlecker an, von unseren Konzept abzuweichen. Er hat die Marketingkampagne wieder eingestellt und statt der Renovierung der Läden ein Revitalisierungs-Programm erfunden. Das heißt, die Läden wurden einfach nur neu angestrichen. Außerdem mussten Läden geschlossen werden. Gemäß unserem Tempo hätten pro Monat 150 Läden geschlossen werden müssen. Das Tempo wurde 2011 aber deutlich zurückgefahren. Statt 150 wurden nur 60, später nur noch 30 Filialen im Monat geschlossen.
Warum?
Wieselhuber: Das liegt zum einen am bereits angesprochenen Finanzierungsengpass und zum anderen am Psychogramm eines Pionierunternehmers. Ein Pionierunternehmer kennt nur eine Richtung: nach oben. Er hat ein Problem damit zu konsolidieren, geschweige denn, etwas abzuschneiden. Wenn es nicht aufwärtsging, hat Herr Schlecker die Gründe dafür in operativen Details gesucht und nicht im Geschäftsmodell oder in der veränderten Marktumgebung. Er ging mitunter davon aus, dass sich die ganze Situation anders darstellen würde, wenn am Standort X eine andere Filialleiterin beschäftigt wäre.
- „Filialen waren für Schlecker wie Kinder“
- Seite 2: Schlecker kannte jede einzelne Filiale in Deutschland
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