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Flexible Arbeitsstrukturen Managen der Komplexität

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Die immer komplexer werdende Arbeitswelt benötigt neue Arbeitsstrukturen. Foto: Fotolia

Dominik Jauch, der Inhaber und Geschäftsführer von Spinner Automation in Markgröningen, stellt sein Unternehmen seit 2012 vom Kopf auf die Füße. Hintergrund: Die Lösungen für die Wünsche seiner Kunden entstehen erst durch das Zusammenspiel etwa von Vertrieb, CAD-Konstruktion, Produktion und IT-Entwicklung. „Einer allein kann die Komplexität nicht mehr überblicken“, sagt der 38-jährige Ingenieur. Das gelte auch für ihn als Chef. Deshalb scheitert auch das klassische Projektmanagement mit einem Leiter und durchgeplanten Projektschritten. Seine Konsequenz: Er übergibt die Verantwortung Teams, die über die notwendigen Kompetenzen verfügen und gemeinsam die passende Lösung entwickeln. Für ihn ist das die Zukunft der deutschen Industrie: „Unsere Stärke ist die individuelle Fertigung und deren Komplexität können wir nur durch agile Arbeitsorganisation bewältigen.“

Im aktuellen HR-Report „Kompetenzen für eine digitale Welt“ nennen die knapp 600 befragten Führungskräfte aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) als größte Herausforderungen: Arbeitsstrukturen flexibilisieren und Mitarbeiter auf die digitale Transformation vorbereiten. Ob in Konzernen, bei Mittelständlern oder in kleinen Unternehmen – kontinuierlich lösen sich die klassischen Arbeitsstrukturen auf. Am stärksten bei Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern, so das Ergebnis der Hays-Studie, die das Ludwigshafener Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) durchgeführt hat. Der rasche Wandel zeigt sich in den Top-Themen des vergangenen Jahres: Führung, Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung

Führungskraft als Coach

Die wichtigsten Aufgaben für die Führungskräfte sind deshalb Managen der Komplexität in der Kooperation (58 Prozent), eine neue Führungskultur (53 Prozent) und neue Vernetzungsformen (50 Prozent). „Es sind vor allem deren mentale und soziale Kompetenzen gefragt“, sagt Hays-Sprecher Frank Schabel, denn Vorgesetzte müssen in der Lage sein, kritische Mitarbeiter mitzunehmen, offen und wertschätzend zu reagieren, eine Feedback- und Fehlerkultur zu entwickeln und Möglichkeiten zum Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern aufzubauen.

Seine 65 Mitarbeiter für ein anderes Arbeiten zu gewinnen, damit hatte Dominik Jauch dagegen kaum Schwierigkeiten. Allerdings ist der Hobby-Landwirt auch offen mit seinen Fehlern umgegangen. „Im Maschinenbau gab es damals kaum Erfahrungen mit Agilität und Scrum, der in der IT üblichen Projektmanagement-Methode Scrum. Im Übergang habe ich viele Fehler gemacht“, gibt er zu. Doch genau diese offene Kommunikation, Fehler-Kultur und Transparenz muss zur modernen Unternehmenskultur gehören. Es gibt keine Vorgesetzten mehr, die viel Zeit investieren, um Konflikte zwischen den Mitarbeitern zu lösen. „Weil sie das jetzt untereinander austragen, sind die Klärungen wesentlich grundsätzlicher“, so Jauchs Beobachtungen. Das möge zunächst Zeit kosten, die sich mittelfristig lohne. Und da über die Monate und Jahre jeder mit jedem arbeitet, wandelt sich das Betriebsklima insgesamt. Für „Silodenken“ gibt es keine Basis mehr.

„Solche Beispiele zeigen, dass Unternehmenskultur ein Dauerbrenner bleiben wird“, sagt Hays-Sprecher Frank Schabel. Es würde sich vor allem zeigen, wie die Beschäftigten miteinander kommunizieren. Eine hohe Bedeutung müsse dann der Umgang mit kritischen Themen haben, die wertschätzende und hierarchieübergreifende Kommunikation sowie eine etablierte Feedback-Kultur. Führung sei für Wissensarbeiter immer weniger fachlich begründet, sondern Führungskräfte müssen methodisch als Coach oder Mentor ihren Mitarbeitern zur Seite stehen.

Um gemeinsam zu denken, werden bei Spinner Automation nicht nur Projektzahlen und -stand transparent gemacht. Jeder legt auch offen, an welchem Punkt es gerade klemmt und woran es liegt. Denn nur dann können seine Kollegen aus ihrem Blickwinkel etwas Neues zur Lösung beitragen. Pro Jahr erzielt das Unternehmen etwa 15 Millionen Euro Umsatz mit 50 Anlagen. Standardmaschinen werden an die Bedürfnisse des Kunden angepasst: Das kann ein Roboter sein, der die Maschine mit dem Rohstoff versorgt und am Ende die Fertigteile automatisch weiterleitet, oder eine Messtechnik zur Qualitätskontrolle, die die Ergebnisse an die Maschine rückmeldet, die sich dann selbst entsprechend nachjustiert.

Für Jauch ist Agiles Management nicht nur die Lösung, um künftig erfolgreich individuell produzieren zu können. Es entspricht auch seinem Menschenbild: „Als Feuerwehrmann habe ich oft erlebt, dass Menschen vollen Einsatz bringen, aber in ihrer Firma lediglich Dienst nach Vorschrift machen.“ Mitarbeiter haben seiner Auffassung nach fünf Grundbedürfnisse, nämlich eine sinnvolle Tätigkeit, selbstbestimmtes Arbeiten, Teamwork, Erfolg und Selbstwirksamkeit – also Herausforderung ohne Überforderung. „Genau das bietet unsere flexible Arbeitsstruktur“, sagt er. Denn das höhere Risiko und die größere Unsicherheit, die jeder Einzelne durch die gewachsene Verantwortung spürt, würden durch die Teamarbeit aufgewogen.

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